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    阿里欲破“天花板” 张勇重构“丛林生态”
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      2019年1月11 日,阿里巴巴正式推出酝酿已久的阿里商业操作系统。集团CEO张勇以“ONE”来诠释这一商业操作系统的意义,即打通从消费者端到产业端的链条,进行人货场的重构。

      阿里巴巴创立至今20载,这是一从千万?#19968;?#32852;网创业公司中历经大逃杀的胜利者,既庆幸既有的成功,又忧虑既有的成功。随时随地,一个全新的物种杀将而出,就像头条之于腾讯和百度,拼多多之于阿里和京东。当这场互联网的流量红利?#24179;?#23614;声,下一个赛道在哪里?

      2018年12月31日,阿里巴巴公布2019财年第三季财报(阿里财报以每年4月为新财年第一季的开始,2019财年第三季是2018年10月1日-12月31日)单季收入首破千亿,达1172.78亿,然而这一季的增速却是自2017财年以来最低的,从高峰时期的61%回落至41%,也是自2017财年以?#19995;?#36895;首次低于50%。

      阿里拥有四大业务板块——核心商业、云计算、数?#32622;?#20307;和娱乐、创?#24405;?#20854;他,年收入?#24179;?#19977;千亿元,除核心商业板块承担着现金牛的重任外,其他板块均?#20174;?#21033;,增长压力亦如山。(如图表1)

      亏损最大者是数?#32622;?#20307;和娱乐板块(以下简称数娱),2018财年净利润为614.12亿,数娱亏损83.05亿,2019财年前三季亏损更是扩大至129.68亿。(如图表2)

      在四大板块中,阿里云可谓亮点,历经十年巨额投入,虽?#20174;?#21033;,却已占据中国云市场半壁江山。据IDG统计,2018年1-6月,阿里云在中国市场占比43%,在全球公有云市场?#20449;?#21517;第三。阿里云2018财年收入增长率达到101%,2019财年Q3增长率为80%。

      马云在多个场合提到,未来阿里不再是一?#19994;?#21830;公?#23613;?#22914;果?#26723;?#21830;成就了过去的阿里,那?#19995;?#21644;大数据、人工智能、移动技术能否成就未来的阿里。

      ?#35808;?#26377;云这一高增长市场,腾讯、百?#21462;?#21326;为等强敌环?#29275;?#25490;名第二的腾?#23545;?016年增速超200%,2017年超100%,2018年Q3财报显示,腾?#23545;?#26381;务费收入同?#20173;?#38271;超100%,尽管目前市场份额为11.4%,但是其增速更猛。盈利在望的阿里云面对追兵,依然要在技术、市场?#22836;?#21153;上投入重金。

      大而不倒只是一个神话,庞大的产业群里每一个分支都挤满?#21496;?#20105;者,阿里如何才能构筑起自己的护城河?

      核心商业优势能保持多久

      核心商业板块是阿里巴巴丰厚利润的?#19995;矗?#36825;里拥有淘宝、天猫、聚划算?#21364;?#32479;优?#39318;?#20135;,在集团收入占比始终保持在80%以上。

      核心商业板块中的支柱是阿里传统的两项营收:市场服务收入(Customer management)与佣金收入(Commission)。其中市场服务收入通常占到集团总收入的40%强,是核心中的核心。

      阿里的市场服务收入以广告费、在线营销服务所带来的收入为主,比如淘宝直通车、位置展示费、搜索竞价排名?#21462;?#25903;撑起市场服务收入增长的是两个关键因素,一是每点击单价,二是点击总量。

      点击总量又受到两个因素的制约,一是用户量/用户增量;二是个性化技术?#26434;?#25143;点击?#23454;?#25552;升。其中用户增长是一个关键因素,它能促使商家更愿意在市场服务中投入费用,即用户量越大,商?#20197;?#24847;在这一平台上投入的广告费用越多。

      在用户量这个核心领域,阿里压力不小。社交电商拼多多在三年间迅速崛起,其用户群来自三四线城市的群体,而这些正是阿里原先覆盖不足的地区,也是阿里目前会员增量的?#19995;?#20043;地,对阿里的用户量增长有着极大的威胁。

      如今,拼多多借助社交概念聚拢的用户已过4亿,而且因其具有社交属性,获?#32479;?#26412;相对低。2018年12月31日,拼多多年活跃用户数已达阿里的59.9%,而在2018年9月30日,拼多多用户数已超过京东的3.052亿,达3.855亿。(如图表3)

      未来用户总量的增长趋势并不乐观。据中国商业智能服务商QuestMobile统计,2018年,中国移动互联网月度活跃智能设备为11.3亿,从增量来看,2017年期末净增6400万,2018全年净增仅4600万,同?#20173;?#36895;已放缓至5%以下。

      当用户增长天花板渐近时,另一个指标便是提升单一用户的年度消费金额。

      阿里CFO武卫在2019Q1财报(2018年4月1日-6月30日)中提到,?#35808;?#21435;的四个?#24452;?#20013;,即从2017年4月开始,每季超两千万的用户增幅主要来自低线城市,新增的年度活跃消费者有80%以上来自低线城市。阿里在财报?#20449;?#38706;的获客方式包括通过支付宝推荐新用户,简化了首?#38382;?#29992;或?#25512;?#29992;户的操作界面,强化了淘宝APP搜索和个性化推送。而这些低线城市未来的贡献度还有待观察。

      在用户有多重选择的情况下,如何获得、运营、留存消费者,提高每个用户的含金量,这是关键的运营问题。更重要的是,未来阿里增长的引擎在哪里?又将以怎样的方式实现增长?

      天花板与生态链

      2015年8月12日,阿里公布2016财年Q1财报,公司营收同?#20173;?#38271;28%,主营业务交易额增长34%,两项数据皆为此前三年来最弱,当天股价下跌6.66%至72.18美元。8月24日,阿里股价首度跌破68美元的发行价。

      GMV(Gross Merchandise Volume,成交总额)曾经是阿里重要的指标,它是指网站的总成交金额,包含销售额、取消订单金额、拒收订单金额和退货订单金额。阿里用这一指标来衡量交易额的增长。当时阿里已占到中国电商GMV交易总额的80%,整个零售市场交易额的10%。

      由于该交易模式仰赖用户的增长率和交易额及交易频次,不断放缓的用户增长率让投资者担心GMV增长的天花板即将到来。从此后2016年9月-2017年6月的财报来看,年度活跃用户增长?#24335;?#19981;到10%,而京东2016年12月31日财报显示,过去12个月的活跃用户数同?#20173;?#38271;46%。

      2015年,阿里已经拥有淘宝网、天猫商城、团购网聚划算、旅游平台去啊(后改名飞猪)、速卖通、阿里巴巴国?#24335;?#26131;市场、1688以及阿里云,基本以实物交易为主。

      此前,阿里已经从产业投?#23454;?#35282;度在各个领域布局,意在打破电商业务的局限,借助丰富的业态来寻求新的增长点。

      这个逻辑很清楚,让每一个留存在平台的客户可以一站式地使用阿里所有的服务,从而提高每个客户的消费总额。

      可是,阿里的投资路并非一帆风?#24120;?#24403;无线的风口来临时,匆忙中投了天宇?#37322;ǎ?#25512;出搭载阿里云OS的智能?#21482;?微信社交火爆之时,匆忙中投资“来往”,这些投资均无疾而终。甚至当业务部门有难以达成的KPI任务时,为了短期利益发起收购,有为鞋品部门收购的名鞋库,有为阿里妈妈收购的易传媒,也有为阿里无线业务收购的魔漫相机……这些大大小小的投资都没能为阿里开疆拓土。

      我们从集团CEO张勇后来总结的投资原则中清楚地看到了调整后的投资思路——服务战?#38405;?#26631;,不做财务投资。所有的投资基于三个原则:能否推进商业的革新;能否提升用户体验,特别是服务体验;能否激发变革性技术的创新和发展。

      直到阿里厘清了产业投?#23454;?#30495;正意义,其后在报表中呈现的阿里四大业务板块才变得清晰?#34892;頡?#19981;少投资眼下虽?#20174;?#21033;,但能看出是?#26434;?#26410;来的长线布局。为国际业务投下Lazada,地图业务投下高?#25314;?#25991;娱投下优酷,新零售投入?#26032;?#40092;生,本地生活投下饿了么,物流投下?#22235;瘢?#36817;来更是在人工智能、量子计算等高科技领域布局……虽各有成败,但从投?#23454;?#24605;路上已能看到其在战略布局上的谋划之功。

      那么这些投资能为阿里带来什么?

      中台战略能否构建生态圈

      2015年4月,马云在阿里巴巴年会上不?#31995;?#36861;索一个问题,阿里发展实在太快,既有传统业务,也有投资获得的新业务,但是怎样运营,大家都是一头雾水,各?#30452;?#24616;。核心问题就是组织管理跟不上。

      马云同时还提出一个人效的目标,要求GMV低于10万亿人民币时,员工人数不得超过五万人。2014年,阿里的GMV是2.4万亿,员工三万余人,这意味着未来7.6万亿的增量由最多五万名员工去实现。而从京东财报查询来看,截至2015年12月31日,京东共有105,963名正式员工,全年GMV为4,627亿元。

      这里释放出一个重要的信号,未来,阿里要在组织管理?#22270;?#26415;上要效益,摆脱传统商业的人海战术。

      2015年12月,当年履新的阿里巴巴CEO张勇开始对组织架构进行调整,宣布整合阿里产品技术和数据能力的中台,进而形成“大中台,小前台”的组织和业务体制,让前线业务更加灵动、敏捷。这一中台事业群包括:搜索事业部、共享业务平台、数据技术?#23433;?#21697;部。

      中台的概念源?#26376;?#20113;对?#20381;己?#23572;辛基游戏公司Supercell的考察。这家公司以2-7人小团队的模式进行游戏开发,管理者不介入,产品由团队自行决定,以最快速度推出公测版。2015年App畅销榜前十游戏软件,Supercell占据大半。

      Supercell的灵活性是基于科学的研发方法和体系。有此“中台”支?#29275;?ldquo;前台”的业务团队得以几周就出一款新游戏。受此影响,阿里希望通过DT时代组织架构的搭建来?#19994;?#19968;条灵活发展的?#34892;?#36884;径,让前台各业务线保?#32622;?#25463;,也希望新业务加入时也能快速融入公司的运营。

      阿里的零售业务?#21152;?003年的淘宝,2008年成立天猫后(当时叫淘宝商城),因技术有重合,将技术团队从淘宝剥离,建立共享部?#29275;?#36991;免重复建设。随着聚划算、1688等业务部门加入进来,各部门开始争夺对自己有利的资源,为此集团要求必须通过共享业务事业部来对接,这成为集团核心业务平台成长的契机。

      2013年,阿里拥有25个事业部,这时阿里对生态越?#19995;?#21152;重视,要求各事业部不?#26500;?#27880;本部门的KPI,而是以各种群的健康发展为重。阿里巴巴也在后端阿里云技术平台和前端业务中间搭建了一个“共享业务事业部”,将集团20多个核心业务中公共、通用的业务集中于此,包括用户?#34892;摹?#21830;?#20998;行摹?#20132;?#23383;行摹?#35780;价?#34892;?#31561;十几个?#34892;摹?#30001;于核心的数据和功能都在其中,其后再推出全新业务时,可以避免功能的重复投?#24335;?#35774;,其关键点是打通了数据链、业务链,实现了在各业务单元间的共享。

      在2016年6月的财报中,阿里正式划分出四大业务板块,明确了以支付宝、?#22235;瘛?#38463;里妈妈、阿里云为基底的支持体系。

      这也表明,阿里巴巴由单一的物种(电商)向商业丛林的演变。

      著名管理学家徐中教授认为,?#35808;?#21435;的十多年间,阿里、腾讯、百度的创新都是基于其主业。阿里系中,支付宝、天猫、淘宝、蚂蚁金服都是在电商的基础上生长出来的枝丫,腾讯从QQ到微信的思路也是一脉相承,“过去这样的创新模式是对的,但是字节跳动的出现是一个全新的玩法。环境在变,BAT作为老互联网企业必须要适应环境的变化,环境决定战略,战略决定组织架构。”

      什么样的组织架构才能适应业务发展

      阿里在探索什么样的组织架构才能适应业务发展的需求时,曾经请来生态学家?#37096;危酝?#21400;清生态与物种之间的关系。

      在生态学的研究中,生物学家往往先从?#31995;?#23618;次的细胞研究开始,再研究组织?#25512;?#23448;的问题,商业发展的逻辑亦是如此。在实践中,生物学家发现下一个?#31995;?#23618;次的知识只能部分?#24471;?#19978;一个层次的特点,也不能用单个的种群知识来推测生态系统。为此生物学家菲布莱曼(Feibleman)提出“整合层次的理论”(Theory of interactive levels),既要研?#21487;?#26519;(即整体),又要研究树木(即部分),而整合后的功能,又会随着结构?#19995;?#21270;而产生新的性质。

      阿里的商业生态起?#25509;?#22522;础的电商,其后不?#31995;?#34701;入为其服务的金融、云计算、大数据、物流,这些技术?#22836;?#21153;本身又生发出新型的业务体系,各自裂变。阿里的中台战略即是希望保持各业务线灵活性的同时加强协同能力。

      复旦大学管理学院企业管理系副教授唐跃军认为,在互联网的生态中,核心是节点的管理机制和治理机制,这些节点是不同技术,不同业务传递的关键点,节点之间基于管理机制和治理机?#24179;?#23494;相连,才使得信息数据畅达,协作?#26434;傘?/p>

      阿里的生态中存在着无数个节点,当消费者从手淘、支付宝、高德地图、优酷等不同的端口进入时,如何让其顺畅、准确地进入体?#30340;?#19981;同的消费?#22836;?#21153;场景,把一个单点的流量的价值通过节点的连接来迅速放大,这其中若无中台对信息数据和底层通用功能的整合是很难实现的。

      2018年,阿里推出的88VIP会员体系则是对中台能力,以及综合生态服务能力的一次检验。它将阿里新零售生态、多重会员身份融为一体,涵盖阿里巴巴旗下所有的核心服务。项目负责人段玲说,“这个项目是把不同形态的?#37213;?#21548;看买打包在一起,我们需要在产品层面把几个端打通。考虑成本的同时也要考虑以怎样的组合方式给消费者提供最好的体验。”

      未来阿里希望88VIP计划从电商延展到大文娱、线下生活服务板块,通过大数据不断优化会员的体验,通过各业务间的合力,把会员留在阿里的生态圈中。

      这也意味着,阿里由一个交易商的角色转向了服务商的角色,而“服务”的红利即将到来。

      连接生态链两头的商业操作系统能否带来“服务”红利?

      2016年6月的财报会上,马云正式宣布,阿里今后不再公布GMV指标,因为阿里的目标是构筑未来商业的基础设施,包括交易市场、支付、物流、云计算和大数据,这几个元素正在赋能商家与企业。

      2019年1月11 日,阿里巴巴正式推出酝酿已久的阿里商业操作系统。集团CEO张勇以“ONE”来诠释这一商业操作系统的意义,即打通从消费者端到产业端的链条,进行人货场的重构。

      从2019财年的指标来看,阿里传统的两项营收支柱,即市场服务收入与佣金收入的增速已经远低于总营收增速,而另一方面,创立于2017年的?#26032;?#24341;领了阿里新零售业务的发展,每年获得超100%的增长,阿里云2018财年贡献了133亿元的收入,在集团收入占比7%,2019财年前三季收入已达169.76亿,增速惊人。即使是巨亏中的数?#32622;?#20307;娱乐板块,2018财年的增长率也有30%。这些业务的发力核心在于生态基础设施的有力支持。

      阿里云和大数据成为发展的基础引擎

      马云在去GMV时提到,消费者在平台上的留存时间才是真正有价值的指标,因为留存的时间越长,消费者消费的频次和金额越高。

      如今的消费者已经进入了千人千面的年代,提高其留存时间并?#19988;资隆?/p>

      首先是要有丰富的生态,这个生态不仅是产品的生态,还有内容的生态。

      淘宝平台现有约150万名内容创作者,通过内容策划、短视频及直播形式帮助?#25918;?#23454;?#24535;?#20934;用户触达,成为拉动用户增长,留存用户的重要方式。

      延长留存时间,固然能够激发用户的消费欲望,但是也涉嫌用精准营销的方式过度地控制用户。在“微信之夜”上,微信事业群总裁张小龙表达了产品要有所“克制”,不?#26434;?#25143;标签化,也不进行过多的干涉,甚至控制用户的行为。有评价称,微信没有利用人性而做过度的商业化,甚至在腾讯系体?#30340;?#30340;不同商业之间,即使有腾讯的投资,数据也不会过度打通,以此保证用户数据的隐?#20581;?/p>

      其次要有好的产品。在互联网时代,产品的“好”与“坏”是以特定群体的喜好来定的。

      唐跃军说,有项研究发现,在中国市场只要有一千人真的购买一位歌手的正版唱片,这位歌?#30452;?#33021;活下去了(歌手的盈亏平衡点)。而在中国庞大的人口基数中找出1000人真正?#19981;?#26576;位歌手并非难?#25314;?ldquo;互联网的思路就是这样,看着奇奇?#27490;?#30340;产品?#22836;?#21153;,通过巨大的流量?#22836;?#23500;的场景资源,可以比?#20808;?#26131;地把具有相同偏好的人聚集起来,进而经济地满足这种差异化需求。”

      阿里为此成立了创新?#34892;模?#19982;?#25918;?#21830;一起通过数据分析来洞察消费者的需求以及行为规律,并且依照互联网的方式进行试错迭代,从而减少?#25918;?#21830;新品的开发成本和试错成本。而拥有这些独特新品的阿里,则能不断吸引特定的用户前来购买,逐步形成网络正反馈效应。

      但是,数据赋能也不是万能的,还需要看数据的智慧程?#21462;?#21776;跃军说,在一个针对电影票房的研究中,研究者把样本分成两组,影评家评价分数的均值相同,一组好评和差评都比较多,?#34892;云?#20215;少;一组好评少差评也少,多为中间评价。结果发现,得到好评和差评都多,更具争议性的电影最卖座,而认为还可以的中间评价的电影很不卖座。“从这个例子可以看到,数据分析简单看均值显然是不?#31185;?#30340;,至少应该考虑数据分布问题,而比数据更重要的是分析所依据的核心逻辑。”

      第三是要形成?#34892;实?#20379;给。

      唐跃军说,“制造的主动权将掌握在拥有流量和数据的人手中。”这是一场供给侧的改革,阿里能借助大数据精?#30142;?#31639;出具有某种同序偏好的用户的需求量,向制造商发出按需定制的指令,实现供给侧改革。但同时唐跃军也认为,由于阿里巴巴对终端客户和数据资源的垄断性,议价能力比一般厂商高,在C2B的供给侧改革的关系中,能否与厂商真正建立起互利共赢的生态将取决于阿里的格局和网络治理水平。厂家要在这种关系中摆脱被控制的地位,也需要有自己独到的产品?#22270;?#26415;能力。

      B端产业互联网红利初显

      除了与商家的产?#21453;?#26032;合作,阿里云?#25512;?#25552;供的行业解决方案?#30001;?#33267;企?#30340;?#37096;管理,进入产业互联网。

      有别于消费互联网,产业互联网以生产者为用户,以生产活动为应用场景,主要体现在互联网对各产业生产、交易、融资、流通?#28982;方?#30340;改造。产业互联网可形成更高的生产、资源配置以及交易效率。

      目前互联网在产业领域的拓展尚属于初步阶段,根据GE白皮书给出的测算,仅在航空、电力、医疗保健、铁路、?#25512;?#36825;五个领域如果引入互联网支持,假设只提高1%的效率,在未来15年中预计可节省近3000亿美元。

      基于阿里巴巴商业操作系统,阿里巴巴公布了跨越阿里多生态、帮助企业实现数?#21482;?#36716;型的“A100计划”。包括?#25918;啤?#21830;品、销售、营销、渠道、制造、服务、金融、物流供应链、组织、信息管理系统等企业运营中的11大商业要素,将通过阿里巴巴商业操作系统实现首先能够在线化,进而全面数?#21482;?/p>

      这是一个高增长的市场,阿里的竞争者们也绝不会忽视。根据QUESTMOBIL提供的资?#24076;珺AT三?#20197;?#36825;一领域的争夺各具特点。

      无论是阿里还是腾讯,都无法仅仅凭借技术来满足上游客户细分的需求。生态的丰富度和专业性在这场B端的客户争夺战中也发挥着重要的作用。

      雅戈尔董事长李如成在采访中说到,雅戈尔这几年在努力通过智能制造、智慧营销、生态科?#26082;?#20010;平台来做产业转型。要达成新零售,他认为需要具备六个项限,一是有强硬的?#25918;疲?#20108;是有精准的成本,三是有快速?#20174;?#30340;体系,四是有?#24049;?#30340;平台和渠道,五是有?#25226;?#31185;技的支?#29275;?#20845;是线上、线下的高?#28909;?#21512;,因此在选择技术的合作方时,首选的是零售属性更强的阿里巴巴。

      为B端赋能,阿里有一定的优势。它不仅能?#35805;?#21161;企业提高效率,更能实现终端销售,完成一个从生产到交易的闭环,将上游?#25918;?#21830;的数据流、物流、会员流、金融流服务全部打通后,可以进一步提供智能决策、新品规划、供应链解决方案以及金融支付等一站式服务,让双方形成数据?#22836;?#21153;的深度?#35272;?#19982;协同,而数据和能力上的协同与融合要比单纯的财务投资更具价值。

      钉钉负责人王威?#35808;?#36890;中对《商学院》记者说,钉钉不再仅仅是企?#30340;?#37096;组织管理的软件,开始转向帮助?#25918;?#21830;做有组织的营销管理。从店铺任务的下达到管理、内部培训和协同,以及消费者的信息和动态都可以在钉钉内实现一体化的管理。钉钉也已经和手淘打通,线下门店的人员可?#37213;?#36807;钉钉随时服务网上来的客户。线下业务员离职后,客户资源也是留在钉钉内的。

      “在这场商家赋能的竞赛中,腾讯没有零售的基因,这是它的弱点,但它的优点是有连接器,有底层技术工具,有云计算,所以它们的定位是作为底层的技术支持,在行业解决方案部分联合的是外部的服务商,比如联合星家加做智慧零售行业解决方案。”新零售战略实施专?#20197;?#38451;子说,“阿里是新零售的发起者,新零售是把传统零售重新做一遍,必然要有解决方案。因此,阿里在这方面做得好一些,腾讯是不了解,目前的行业解决方案都在学阿里。”

      “这一系统对传统的零售、?#25918;?#21644;制造究竟赋能多少,还是个未知数,阿里和腾讯都还在试错、验证的过程中,不能说系统已经完备,这些都有一个学习曲线和时间成本。”朗然?#26102;?#21019;始合伙人潘育新说。

      2019年,是阿里巴巴真正施展其商业操作系统的一年,而这头巨象在历经数次组织变革后,能否如愿实现其敏捷和轻盈,为产业带来全新的生机,人们还将拭目以待。

    2019-03-04
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